Một trong những yếu tố thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào chính là nghệ thuật quản trị nhân sự. Yếu tố này tuy không trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ nhưng nó có vai trò rất lớn đối với việc nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm. Và các doanh nghiệp Nhật Bản dường như hiểu rõ nhất tầm quan trọng của yếu tố quản lý nhân sự.
Trong thế kỷ 20, rất nhiều cuộc cách mạng về quản lý nhân sự đã diễn ra tại Nhật Bản, góp phần đáng kể vào việc khả định vị thế của các doanh nghiệp Nhật Bản trên thương trường quốc tế ngày nay.
Công việc làm trọn đời
Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là phương pháp nâng cao năng suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. Các công nhân viên Nhật Bản, nhất là những nam công nhân viên có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời. Những công nhân viên này ít tình nguyện đổi công ty hơn so với các nhân viên ở các nước khác.
Những công nhân viên khác gọi là những công nhân viên tạm thời, thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động, ngay cả ở những công ty lớn như TOYOTA.
Khi hoạt động kinh doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, các công ty giữ lại số công nhân viên làm việc suốt đời này, sa thải số công nhân tạm thời, giảm tiền thưởng thất thường cho số công nhân làm việc suốt đời và thuyên chuyển công nhân viên sang các bộ phận sản xuất khác.
Sự tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết định
Một số công ty Nhật Bản khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo. Nhân viên được tham gia vào hoạt động quản trị của công ty, đây là quá trình hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị trong việc đưa ra quyết định và các chính sách kinh doanh.
Ví dụ như ở Isuzu, công nhân viên bầu ra những người có quyền đại diện cho mình vào hội đồng lao động của công ty. Về những vấn đề tài chính và kinh tế, Hội đồng lao động của Isuzu được cung cấp thông tin và được tham khảo ý kiến vào việc ra quyết định. Nhưng Hội đồng không có quyền như các cổ đông vì mặc dù các cổ đông và nhân viên có số người đại diện như nhau nhưng vị chủ tịch đại diện cổ đông là người có lá phiếu quyết định.
Nhóm kiểm tra chất lượng
Nhóm kiểm tra chất lượng bao gồm nhiều nhóm công nhân nhỏ, gặp nhau thường xuyên để phát hiện và để giải quyết các khó khăn của họ. Đây là một hoạt động có sự tham gia của nhiều cá nhân để họ tham khảo ý kiến giữa các đồng nghiệp với nhau vì mỗi một cá nhân thường không muốn quan hệ trực tiếp với nhà quản trị.
Làm việc theo nhóm
Tại Nhật Bản và các hoạt động đầu tư của Nhật Bản, người ta thường sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ trong nhóm và các công nhân viên quan tâm đến nhiều nhiệm vụ hơn.
Xét về mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nhau, các công nhân viên có thể luân phiên làm các công việc trong nhóm để giảm sự nhàm chán và phát triển khả năng thay thế nhằm đề phòng khi người nào đó trong nhóm vắng mặt.
Ngoài ra, các nhóm công nhân viên còn kiểm soát chất lượng và tự sửa chữa máy móc của mình.
Huấn luyện, đào tạo các nhà quản lý tại chi nhánh ngoài nước
Nhiều doanh nghiệp Nhật bản cho rằng, sự khác biệt giữa những nhà quản trị quốc tế và nhà quản trị trong nước là nhà quản trị quốc tế phải biết tìm cách làm cho các hoạt động tại nước nhà phù hợp với các địa phương ở nước ngoài và quan hệ tốt với chính phủ nước đó.
Nhiệm vụ của các nhà quản trị chi nhánh ở nước ngoài thường rộng hơn so với các nhà quản trị trong nước, họ phải đương đầu với khó khăn về thông tin liên lạc giữa các cơ quan đầu não của công ty và chi nhánh.
Các công ty đa quốc gia Nhật Bản thích bổ nhiệm các nhà quản trị địa phương vì sự thông hiểu các điều kiện hoạt động địa phương, ít tốn kém hơn.
Các công ty này thuyên chuyển nhân viên ra nước ngoài để truyền đạt những kỹ năng chuyên môn và các hoạt động kinh doanh ở nước nhà nhằm kiểm soát các hoạt động ở nước ngoài và để phát triển các nhà quản trị.
Tại Nhật Bản, việc huấn luyện và đào tạo nhân viên ở nước ngoài là nhằm xây dựng những kiến thức tổng quát cho các nhà quản trị và trang bị cho họ phương pháp để giải quyết những tình huống đặc biệt thường xảy ra đối với những người xa xứ.
Làn sóng văn minh thứ tư
Làn sóng này đang hướng các công ty Nhật Bản phá vỡ chương trình quản lý cũ thông qua việc mở ra những phương pháp mới tăng đầu tư vào sáng tạo; đổi mới các qui trình công nghệ, sản xuất, marketing đáp ứng yêu cầu mới.
Trong chiến lược nhân sự, các công ty chú trọng đến chính sách ưu đãi những người dẫn đầu các hoạt động sáng tạo, tạo cơ hội bình đẳng sáng tạo cho tất cả mọi người cùng với các hệ thống khen thưởng, khuyến khích sáng tạo.
Thể hiện sự trân trọng nhân viên sao cho phù hợp?
Những hành động nhỏ chứa đựng năng lượng lớn, có tác dụng kích thích tinh thần sáng tạo của nhân viên.
Charlotte Garvey là một cây bút độc lập, chuyên viết về những vấn đề liên quan đến môi trường làm việc trong doanh nghiệp, nhất là cách thức mà nhà quản trị đối xử với nhân viên.
Một trong những điều được bà đúc kết là những cách làm thể hiện sự đánh giá cao thành tích của nhân viên một cách chân thành có giá trị cảm xúc rất lớn, chứ không phải là giá trị quy ra thành tiền. Bà đã giới thiệu một cuốn sách viết về những hành động nhỏ chứa đựng năng lượng lớn, có tác dụng kích thích tinh thần sáng tạo của nhân viên để chứng minh cho luận điểm đó. Sách nói về một nhà máy chế tạo ôtô có tiếng ở Ấn Độ.
Ở đó, trên các bức tường nhà xưởng có dán những tờ giấy với nội dung khuyến khích các nhân viên nêu ra những ý tưởng cải tiến công việc, có chừa phần trống để ai muốn viết ý tưởng của mình thì viết, được phép ghi cả tên tác giả ý tưởng. Kết quả thu được rất khả quan. Những tờ giấy đó chính là sự khích lệ lớn đối với các nhân viên vì mọi người đều nhìn thấy những điều được viết ra, sau đó trao đổi với nhau. Tác giả ý tưởng có quyền tự hào vì có thêm đóng góp cho nhà máy.
Trong một bài báo đăng trên tạp chí SHRM, tác giả Charlotte Garvey giới thiệu rằng một khảo sát đối với hơn 700 nhân viên làm việc ở nhiều ngành khác nhau cho thấy họ thừa nhận cách công khai ghi nhận đóng góp của nhân viên là biện pháp khuyến khích sáng tạo tốt, ít tốn kém mà đạt hiệu quả cao.
Vậy cách công nhận nào mà các nhà quản trị dành cho nhân viên được đánh giá cao nhất? Đó là kịp thời khen ngợi, khen thưởng người có sáng kiến, đồng thời thôi thúc tính tự chủ của những nhân viên có sáng kiến và mở rộng quyền hạn cho họ trong việc thực thi ý tưởng mới.
Có những công việc tốn nhiều thời gian mới hoàn thành, nếu chờ cho đến khi kết thúc mới có biện pháp khen thưởng thì quá chậm, do vậy hình thức công nhận đột xuất về đóng góp của nhân viên ngay sau khi ghi nhận được kết quả bằng lá thư viết tay và thư điện tử của người lãnh đạo vừa kịp thời động viên, vừa củng cố tinh thần làm việc của đội ngũ nhân viên.
Sự công nhận kịp thời còn chứng tỏ nhà quản trị luôn bao quát được tình hình chung, đồng thời luôn dõi theo từng bước đi của các nhân viên dưới quyền. Trong thực tế còn nhiều hình thức công nhận khác cũng được đội ngũ nhân viên đánh giá cao. Nhiều chuyên gia cho rằng các nhà quản trị nên nghiên cứu kỹ những cách công nhận đóng góp mà nhân viên ưa chuộng.
Tuy nhiên, cũng cần lưu ý rằng thông thường, sự thừa nhận rộng rãi của mọi người được hầu hết nhân viên mong muốn, nhưng không phải tất cả. Thậm chí sẽ là sai lầm nếu thông báo rộng rãi để ca ngợi thành tích một nhân viên nào đó trong khi người ấy lại không muốn như vậy vì bị rơi vào trạng thái lúng túng, khó xử.
Tốt nhất, nhà quản trị nên tìm hiểu kỹ cá tính của nhân viên và tìm ra cách khen ngợi thích hợp với từng người. Một sai lầm thường gặp ở các công ty là sử dụng duy nhất một cách thức công nhận đóng góp của các nhân viên, không nêu rõ được sự khác biệt giữa các đóng góp.
Đôi khi, chỉ một tờ giấy viết tay của sếp chuyển tới nhân viên lại có giá trị hơn nhiều lần một phần thưởng hay tấm giấy công nhận được trình bày trang trọng. Mỗi người có một sở thích rất khác nhau nên cũng có sự khác biệt trong nhìn nhận về cách công nhận đóng góp của họ. Đó là điều mà các nhà quản trị nên biết để lựa chọn cách thức động viên nhân viên phù hợp nhất.
Cách quản lý nhân sự hiệu quả dành cho nhà lãnh đạo
Tố chất lãnh đạo hiệu quả là động cơ thúc đẩy nhóm bạn luôn tạo ra năng suất ổn định trong khi vẫn ham muốn cải thiện bản thân, cũng như trau dồi lòng trung thành giữa các đồng nghiệp, bản thân bạn và lý tưởng nhất là ở cấp độ toàn công ty. Ban đầu nghe có vẻ khó khăn, nhưng cũng không phải là không thể nếu bạn tiếp cận với thái độ đúng đắn và ưu tiên hàng đầu.
Trước khi trở thành một doanh nhân đóng góp vào sự phát triển của Money Crashers, tôi dã từng làm việc dưới sự giám sát của một số nhà quản lý nhân sự tài năng và tận tâm. Bằng cách học tập họ, tôi đã có thể không chỉ liên tục nâng cao năng suất bộ phận của tôi, cũng như giảm mức độ thay thế nhân viên bằng cách thấm nhuần cảm hứng và khiến họ cam kết với nhiệm vụ và trách nhiệm của mình. Đây cách tôi đã làm:
1. Giao tiếp một cách thông minh
Một số nhà quản lý đã nhầm lẫn khi tin rằng quát tháo ra lệnh và reo rắc nỗi sợ hãi trong nhân viên là điểm nổi bật của thành công trong cách quản lý. Nhưng nếu đây là chiến lược của bạn, bạn dường như chỉ thành công trong việc tạo ra một môi trường không có động lực, và đối đầu giữa các nhân viên.
Thay vào đó, bạn hãy dành thời gian để học cách giao tiếp hiệu quả với từng nhân viên. Thật vậy, một số thường tuân theo những chỉ thị kiên định, nhưng tôn trọng, trong khi những người khác phản ứng tốt hơn với giọng điệu mềm mại và thái độ trìu mến. Bằng cách điều chỉnh phong cách quản lý của bạn để mỗi nhân viên, và không nên mong đợi nhân viên của bạn phù hợp với những thay đổi của bạn.
Bất kể bạn giao tiếp như thế, nhưng điều cần phải nhất quán là bạn luôn phải thẳng thắn và trung thực. Đừng cố gắng vòng vo tam quốc hoặc lãng tránh giải thích một cách chính xác. Ví dụ là có phải dòng tiền thu chi của doanh nghiệp không được ghi nhận lại một cách chính xác? Vậy hãy giải thích vấn đề cho những người có trách nhiệm và cho họ biết bạn sẽ giao cho họ trọng trách đối với nhiệm vụ mà bạn đã chỉ ra.
2. Đảm đương trọng trách
Hay một cách đơn giản là, nếu bạn phạm phải sai lầm, thì bạn là người chịu trách nhiệm đối với nó. Đừng bị cám dỗ để vượt nhằm đổ lỗi lên nhân viên nếu đó là lỗi của bạn, vì điều này có thể làm bạn mất uy tín và niềm tin từ nhân viên của bạn.
3. Xử lý xung đột
Cho dù phải đối mặt giảm năng suất hoặc tranh chấp giữa các phòng ban trong công ty, thì hoàn toàn phụ thuộc vào bạn nhằm thiết lập những giới hạn và duy trì một môi trường làm việc ôn hòa. Nếu bạn không có đủ khả năng để trực tiếp giải quyết vấn đề, bạn hãy cân nhắc thuê một nhân viên được đào tạo đặc biệt về huấn luyện để giúp bạn vượt qua những xung đột này.
4.Khen ngợi và khen thưởng nhân viên
Nếu doanh thu bán hàng của công ty đạt mục tiêu hoặc vượt quá kỳ vọng trong tháng trước, bạn không nên đắm mình trong vinh quang một mình. Hãy cảm ơn tất cả những người đã góp sức vào sự thành công này. Không có gì có thể tạo động lực hơn khen ngợi và khen thưởng, và có rất nhiều cách để bạn có thể thưởng cho nhân viên của bạn mà không thâm hụt ngân sách.
Ví dụ, bạn có thể đưa các nhân viên có năng suất hàng đầu tham gia các hoạt động bên ngoài voà cuối tuần, có thể là mua vé xem một sự kiện thể thao hoặc buổi hòa nhạc, hoặc thậm chí trải nghiệm du lịch qua đêm ở một thành phố khác. Xây dựng mối quan hệ như vậy có thể gặt hái những phần thưởng to lớn trong việc xây dựng động lực và lòng trung thành của nhân viên.
5. Lên tiếng đúng lúc
Nếu bạn đang vững tin xử lý mâu thuẫn nội bộ, bạn có thể sẵn sàng thoải mái thể hiện một ý kiến trái chiều về hiện trạng. Hãy thể hiện sự nhiệt tình cho những ý tưởng và quan điểm của bạn để ghi dấu ấn như là một nhà lãnh đạo và doanh nhân thành đạt, và bạn cần phải có sự tin tưởng đội ngũ nhân viên vào khả năng của bạn.
Tuy nhiên, việc cân nhắc thời điểm thích hợp để lên tiếng đòi hỏi sự khéo léo. Điều cuối cùng bạn muốn làm có thể gây nên xúc phạm hoặc chiếu cố nhân viên. Ngoài ra, hãy thành thật với chính bản thân, và tách cái tôi ra khỏi những ý tưởng mà bạn đưa ra. Nếu những đề xuất của bạn bị phớt lờ, không nên cảm thấy bị xúc phạm. Bạn sử dụng một đội ngũ chuyên gia mà bạn tin tưởng, và nếu những lời khuyên của họ chống lại những ý tưởng hay sáng kiến của bạn, điều đó có thể đem lợi ích tốt nhất tới cho bạn khi nghe theo lời khuyên của nhân viên.
Có được nhận thức về chính trị nơi công sở cũng có thể giúp bạn hiểu rằng như thế nào và khi nào thích hợp để bạn xen vào quan điểm của mình. Một cách để làm được điều này là để khuyến khích “chính sách mở “, mà theo nhân viên của bạn cảm thấy được phép lên tiếng trong các cuộc họp với bạn hoặc gửi một e-mail khi có những vấn đề nội bộ.
Với tư cách một chủ doanh nghiệp nhỏ, kinh nghiệm của tôi cho thấy rằng các đặc điểm lãnh đạo nòng cốt xuất phát từ sự liêm chính, trưởng thành và tự tin. Nếu bạn cảm thấy tốt về nhân viên của bạn, quan tâm đến quyền lợi của mình và những người khác, và có thể xem xét các tình huống một cách khách quan, bạn mong muốn phát triển một đội ngũ kết nối chặt chẽ, và từ đó có thể thúc đẩy tăng trưởng doanh nghiệp.
Các bài đánh giá để xây dựng và nâng cao hiệu quả công việc đội nhóm
Từ bài Đánh giá Hành vi & Xu hướng cá nhân của các thành viên, các báo cáo mở rộng cung cấp cho doanh nghiệp những nhận định sát sườn toàn cảnh về “bức tranh tính cách” của cả nhóm, đồng thời đề xuất biện pháp cụ thể để tăng gắn kết nhóm, bố trí năng lực nhóm phù hợp, cải thiện hiệu suất làm việc nhóm, giảm mâu thuẫn, bất đồng nếu có giữa các thành viên…
Từ đánh giá hành vi, phản xạ vô thức, phân tích sở trường, sở đoán của đội nhóm, etc. các báo cáo nhóm từ Extended DISC mà quý khách có thể lựa chọn gồm:
Phân tích cặp đôi làm việc
Phân tích nhóm
Phân tích phù hợp công việc
Ứng dụng giải quyết mâu thuẫn
Đánh giá để củng cố văn hóa doanh nghiệp, thu hút-giữ chân nhân tài, tăng gắn kết của nhân viên
Bài đánh giá này giúp lãnh đạo doanh nghiệp có một cái nhìn toàn diện, sâu sắc và khách quan về văn hóa doanh nghiệp, mức độ hài lòng về môi trường làm việc và gắn kết của nhân viên với công ty.
Lợi thế của L & A
Lâu nay doanh nghiệp khảo sát sự gắn kết của nhân viên (engagement), sự hợp tác của nhân viên trong công việc (collaboration) và việc giữ chân nhân tài (retention) một cách riêng lẻ. Trong mô hình HRBP mà L & A vận dụng cho thấy, cả ba vấn đề trên (ECR) là một nhóm vấn đề cần phải đánh giá và xây dựng trong khuôn khổ một kế hoạch chung.
Cách đánh giá và báo cáo thế nào?
Cách triển khai là khảo sát trực tuyến ý kiến từ toàn bộ những nhân viên thuộc phòng ban, tổ chức cần nghiên cứu, với 15-20 phút để từng người trả lời bảng câu hỏi. Kết quả được tập hợp và phân tích bởi các chuyên gia của L & A và báo cáo hiện trạng điểm mạnh, yếu, so sánh với chuẩn quốc tế và đề xuất kế hoạch hành động sẽ được trình bày cho lãnh đạo quý Công ty.
Hotline + Viber + Zalo: 0972 87 15 18 ( Ms. Nguyệt )
Email: nguyethey@gmail.com
Website: https://maula.vn
SP: https://www.youtube.com/watch?v=VLUrkEZInDw
Bh: https://trungdan.com/may-dong-phuc-gia-re-tai-tphcm.html
Bản đồ: https://goo.gl/maps/p4BqngdP4tH2
0 nhận xét:
Đăng nhận xét