Mức độ của các kỹ năng quản lý: Lộ trình phát triển năng lực cho nhà quản lý

Kim tự tháp xếp hạng các kỹ năng quản lý là một cấu trúc mô tả hệ thống phân cấp bộ kỹ năng tiêu chuẩn của một nhà quản lý điển hình. Cấu trúc này bao gồm 10 kỹ năng được chia thành 4 cấp độ từ thấp đến cao, tương ứng là mục đích sau cùng của từng cấp độ.

Kim tự tháp kỹ năng quản lý này được xây dựng dựa trên ý tưởng của tiến sĩ Kammy Haynes - một nhà tâm lý học tổ chức nhân sự, một chuyên gia nhân sự có hơn 20 năm kinh nghiệm và cũng chính là CEO của công ty mang tên bà. Cơ sở cho việc xếp hạng mức độ là sự tăng dần độ khó của các kỹ năng quản lý mà bạn phải làm chủ nếu muốn đạt được thành công trong vai trò một nhà quản lý. Chân kim tự tháp là hệ thống những kỹ năng cơ bản nhất, và ở trên đỉnh là một kỹ năng đặc biệt với độ khó cao nhất.



Tại sao cần xếp hạng mức độ các kỹ năng quản lý?

Một nhà quản lý truyền thống là người đảm nhận các vai trò cơ bản của một cấp trên như đảm bảo đội nhóm của mình tuân thủ đúng chính sách và nội quy của tổ chức / doanh nghiệp, giao việc và giám sát công việc sao cho hoàn thành mục tiêu đề ra, hướng dẫn nhân viên làm việc, báo cáo cho quản lý cấp trên,... Tuy nhiên, theo thời gian, tính chất công việc thay đổi và các kỹ năng quản lý cũng linh hoạt hơn nhiều.

Theo đó, các nhà quản lý hiện đại cùng lúc đảm nhận thêm nhiều vai trò như tạo động lực cho nhân viên, giải quyết mâu thuẫn nội bộ và tạo sự gắn kết, onboarding nhân viên mới, đề ra các ý tưởng sáng tạo,... Các kỹ năng quản lý cũng vì thế mà đa dạng hơn, bao gồm thêm nhiều kỹ năng mềm.

Việc xếp hạng mức độ các kỹ năng này sẽ cho bạn một cái nhìn toàn diện về lộ trình phát triển năng lực cho nhà quản lý. Bạn sẽ biết được nên bắt đầu từ những điều cơ bản nào trước, hay muốn hướng tới sự cộng tác mật thiết với nhân viên thì cần trau dồi thêm kỹ năng nào,... Nói cách khác, bạn sẽ tự điều chỉnh được bản thân để trở thành một nhà quản lý hoàn hảo nhất tại nơi công tác.

4 mức độ xếp hạng các kỹ năng quản lý trong cấu trúc kim tự tháp?

Cấu trúc kim tự tháp cho thấy mối quan hệ giữa các kỹ năng quản lý với nhau như các kỹ năng nào cùng cấp độ, các kỹ năng nào đòi hỏi tài năng hơn,... Tất cả chúng được xây dựng thành một khối chặt chẽ và khoa học.

Trong cấu trúc kim tự tháp có 4 cấp độ kỹ năng quản lý. Bạn có thể tham chiếu vào bản thân để xem năng lực quản lý của mình đã đạt tới cấp độ cao nhất hay chưa.

1. Cấp độ 1

Nằm ở dưới đáy của kim tự tháp, cấp độ 1 bao gồm các kỹ năng cơ bản mà bạn phải nắm vững để đảm bảo công việc của đội nhóm được hoàn thành đúng thời hạn, đảm bảo chất lượng cao và chi phí tối thiểu. Có thể gọi đây là những nguyên tắc sơ bộ của vị trí quản lý. Các kỹ năng của cấp độ này gồm có:

Lập kế hoạch: Kỹ năng xác định các điều kiện có sẵn về tài nguyên, nguồn lực, thời gian,... của đội nhóm để lập ra kế hoạch làm việc với lịch biểu hoàn chỉnh.

Tổ chức: Kỹ năng thiết lập, phân công trách nhiệm làm việc và tạo sự hợp tác giữa các đội ngũ nhân sự.

Điều hướng: Kỹ năng cung cấp hướng dẫn cho toàn đội nhóm để đảm bảo tuân thủ đúng quy định và hiệu suất cam kết trước đó.

Kiểm soát: Kỹ năng theo dõi, phân tích kết quả và báo cáo lên cấp trên về sản lượng, chất lượng và chi phí làm việc.

2. Cấp độ 2

Ở cấp độ 2 của cấu trúc kim tự tháp, số lượng các kỹ năng quản lý giảm xuống nhưng độ khó của từng kỹ năng lại tăng lên. Điều này là hợp lý, bởi lẽ bạn không chỉ cần hoàn thành đầu việc cá nhân mà còn phải khéo léo trong việc tạo động lực cho nhân viên và thực hiện các bước xây dựng quy trình đào tạo nội bộ hiệu quả. Đội nhóm là một hợp thể của nhiều cá nhân, nên hiệu quả công việc của nhà quản lý đương nhiên có phụ thuộc vào cách nhân viên của bạn thể hiện khả năng và tinh thần đoàn kết như thế nào.

Các kỹ năng quản lý ở cấp độ 2 đều là kỹ năng mềm, bao gồm:
Tạo động lực: Kỹ năng khuyến khích mọi người cùng tham gia công việc và nỗ lực hết mình để thực hiện tốt nó.

Đào tạo & Huấn luyện: Kỹ năng truyền tải kinh nghiệm, kiến thức cho nhân viên và giúp họ biết cách tự khai thác tiềm năng bản thân để đảm bảo có đủ năng lực đảm nhận các công việc được giao, thậm chí đáp ứng các yêu cầu cao hơn.

Lôi kéo sự tham gia: Kỹ năng khuyến khích nhân viên tham gia cộng tác để cùng giải quyết vấn đề và đưa ra ý tưởng mới.

3. Cấp độ 3

Sau khi đã thực hiện khá đầy đủ các nhiệm vụ của một người quản lý, bạn cần nghĩ đến việc tối ưu chúng sao cho tốt hơn bằng cách tự trau dồi năng lực bản thân. Có thể công việc hiện tại chưa yêu cầu điều đó, nhưng khi tổ chức / doanh nghiệp của bạn phát triển hơn và đội nhóm cũng có quy mô lớn hơn trong tương lai, bạn không thể cứ giậm chân tại chỗ được. Hãy chú ý tới các kỹ năng quản lý ở cấp độ 3:

Tự quản lý: Kỹ năng tự loại bỏ các trở ngại trong cuộc sống và cân bằng các mối quan tâm khác nhau (công việc, học tập, sở thích, gia đình, các mối quan hệ,...)

Quản lý thời gian: Kỹ năng sắp xếp và sử dụng nguồn lực và thời gian giới hạn một cách có hiệu quả nhất

4. Cấp độ 4

Ở trên đỉnh chóp của cấu trúc kim tự tháp chỉ bao gồm 1 kỹ năng quản lý duy nhất: Lãnh đạo. Khi đã đạt tới cấp độ này, bạn không còn tập trung vào giám sát chặt chẽ và chịu trách nhiệm với mọi việc xảy ra trong đội nhóm nữa, mà ở một tầm cao hơn - người nghiên cứu và đưa ra tầm nhìn, phương hướng cũng như chiến lược hoạt động sao cho phù hợp nhất với sứ mệnh của tổ chức / doanh nghiệp. Đó là sự khác biệt cơ bản giữa hai khái niệm “quản lý” và “lãnh đạo”.

Liên quan tới kỹ năng lãnh đạo, chúng ta có khái niệm “nhà lãnh đạo”. Đó là một chức danh có yêu cầu cao hơn rất nhiều so với một nhà quản lý thông thường. Giống như nhận định, một nhà quản lý có thể không biết lãnh đạo, nhưng một nhà lãnh đạo bắt buộc phải biết quản lý.

Lưu ý khi áp dụng cấu trúc kim tự tháp vào lộ trình phát triển năng lực quản lý

Nhiều nhà quản lý kỳ vọng có thể đạt được ở mức hoàn hảo tất cả các kỹ năng trong cấu trúc kim tự tháp, kể cả kỹ năng lãnh đạo. Tất nhiên bạn cũng có thể nỗ lực và đạt được thành công đó, nhưng có bắt buộc phải đi theo một lộ trình cố định cho tất cả mọi người?

Sự thực là, hầu hết các nhà quản lý đang có mặt ở nhiều cấp độ cùng một lúc mà chưa hoàn thiện toàn bộ cấp độ đó. Bởi lẽ các công việc quản lý thường yêu cầu kết hợp tất cả các yếu tố trong các cấp độ của kim tự tháp, và chưa có quy chuẩn đánh giá mức độ “đủ” dành riêng cho từng kỹ năng. Ví dụ, một nhà quản lý có thể giám sát, huấn luyện nhân viên và quản lý thời gian rất tốt nhưng lại hơi cứng nhắc nên chưa biết cách tạo động lực cho thành viên trong đội nhóm của mình.

Bất kể bạn đang ở đâu trong cấu trúc kim tự tháp, sự phát triển các kỹ năng quản lý của bạn cũng không nhất thiết phải theo đúng lộ trình từ cấp độ 1 lên tới đỉnh của cấu trúc kim tự tháp. Đừng e ngại nếu nhiệm vụ của bạn yêu cầu sự tham gia không liên tục vào một số kỹ năng ở các cấp độ khác nhau; nhưng cũng đừng tham lam muốn học tất cả mọi thứ cùng lúc. Chắc chắn sẽ có những công việc khác giúp bạn phát triển kỹ năng quản lý đa dạng và liên tục tại tổ chức / doanh nghiệp .

Cấu trúc kim tự tháp là một phiên bản tối ưu của danh sách các kỹ năng cần có ở một nhà quản lý, với các kỹ năng được phân chia thành 4 mức độ và mục đích rõ ràng. Nhìn vào đó, bạn có thể tự xác định cho mình một lộ trình phát triển năng lực hợp lý để trở thành một nhà quản lý thành công.

Xây dựng văn hóa thống nhất cho đội nhóm làm việc từ xa với 5 bước đơn giản

Sự phát triển của công nghệ đã và đang thay đổi đời sống của con người một cách đầy màu nhiệm. Với công nghệ, giờ đây, thay vì phải lên công ty và dán mặt vào màn hình máy tính 8 tiếng/ ngày, nhân viên giờ đã có thể làm việc từ xa với những công cụ hỗ trợ trực tuyến.

Trong một nghiên cứu bởi Nicholas Bloom và James Liang, so sánh các nhân viên làm việc tại nhà với các nhân viên làm việc tại văn phòng thì những người làm việc tại nhà hạnh phúc hơn, ít có khả năng nghỉ việc hơn và năng suất làm việc cao hơn. Không chỉ có vậy, theo kết quả nghiên cứu ước tính các doanh nghiệp cho phép nhân viên làm việc từ xa sẽ tiết kiệm được $2,500 (tương đương ~60 triệu VNĐ) chi phí trang thiết bị và nội thất tại văn phòng cho mỗi nhân viên hàng năm.

Lợi ích của chính sách làm việc từ xa mang lại là vô cùng to lớn, tuy nhiên, chúng cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro đối với doanh nghiệp. Và một trong số đó là vấn đề những nhân viên làm việc từ xa thường không thấm nhuần giá trị cốt lõi và thống nhất văn hóa doanh nghiệp như những cá nhân còn lại.

1. Tuyển dụng cá nhân phù hợp

Để xây dựng một văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, yếu tố con người luôn phải được đặt lên hàng đầu. Bởi vậy, việc tuyển dụng những nhân viên làm việc từ xa cần phải được cân nhắc hết sức kĩ lưỡng, khi họ là những cá nhân không thường xuyên trực tiếp làm việc trong môi trường doanh nghiệp truyền thống.

Tùy thuộc vào vị trí và quy mô, mỗi doanh nghiệp lại có những đòi hỏi khác nhau khi tuyển dụng những nhân viên làm việc từ xa. Nhưng 2 yêu cầu kiên quyết mà những nhân viên này buộc phải có để làm việc hiệu quả, cũng như góp phần xây dựng văn hóa công ty là: kỹ năng tự tạo động lực làm việc cho bản thân và giải quyết vấn đề.

Lý giải cho điều này, nhiều nhà quản trị nhân sự chia sẻ: Bản chất của những việc làm từ xa là mỗi nhân viên sẽ dành phần lớn thời gian để tự mình giải quyết các khó khăn gặp phải. Nếu một cá nhân không có khả năng tự tạo động lực và giải quyết vấn đề, họ sẽ dần cảm thấy chán nản, xa rời với hoạt động, văn hóa công ty và cuối cùng là nghỉ việc. Ngược lại, bạn hoàn toàn có thể yên tâm giao phó công việc cho những cá nhân sở hữu phẩm chất phù hợp và tin tưởng vào những bước tiến xa hơn của họ trong doanh nghiệp.

2. Không thể bỏ qua Onboarding

Trái ngược với những nhân viên truyền thống, đội ngũ nhân lực làm việc từ xa thường không có nhiều thời gian để được đào tạo onboarding, gặp gỡ và kết nối văn hóa với những đồng nghiệp trong công ty. Bởi vậy các nhà quản trị cần phải nghĩ ra một hình thức mới để truyền tải những giá trị cốt lõi cho nhân viên nhanh chóng, hiệu quả.


Giải pháp đang được nhiều công ty lựa chọn là biên soạn những bộ tài liệu đào tạo (chủ yếu dưới dạng video) và bài kiểm tra trực tuyến. Qua hình thức này, doanh nghiệp vừa có thể tạo cảm giác cá nhân hóa cho bài học của nhân viên, giúp họ dễ dàng tiếp thu những thông điệp cần thiết mà ban lãnh đạo muốn nhắn nhủ, đồng thời, tiết kiệm chi phí giảng dạy trong dài hạn.

Cũng trong quá trình này, hãy cố gắng giới thiệu, hoặc tạo môi trường thoải mái nhất để những nhân viên làm việc từ xa có thể làm quen được với những nhân viên truyền thống. Bằng việc tương tác với những nhân viên đã thấu hiểu văn hóa doanh nghiệp, họ sẽ có cảm giác được chào đón và dễ dàng tiếp nhận những giá trị cốt lõi bạn đưa ra hơn.

3. Chú trọng vào phương diện giao tiếp, cộng tác

Sau khi đã truyền tải được những giá trị cốt lõi qua bước onboarding, đã đến lúc bạn cần chú tâm vào vấn đề kiểm soát việc thực hành hóa văn hóa với những nhân viên/ đội nhóm làm việc từ xa. Giao tiếp, cộng tác, không gì khác chính là yếu tố đầu tiên mà mọi nhà quản trị cần phải chú tâm đánh giá và cải thiện.

Với sự giúp sức của công nghệ, đại diện là những ứng dụng chat như Slack hay Base Message được tích hợp sẵn trên Wework, nhà quản lý và những nhân viên/ đội nhóm làm việc từ xa hoàn toàn có thể liên lạc, kết nối nhanh chóng theo thời gian thực. Tuy nhiên, bạn cũng cần chú ý đến tính rõ ràng trong giao tiếp khi sử dụng những phần mềm này. Việc làm dụng từ ngữ “lóng” hay các biểu tượng emoji trên trình chat có thể khiến một thông điệp trở nên khó hiểu, gây ra nhầm lẫn.


Lấy ví dụ, khi cấp trên giao một công việc vào trong hòm tin nhắn của chung cả nhóm, sau một ngày, người A liền trả lời tin nhắn đó với một biểu tượng “thumbs up” (giơ ngón tay cái) (?)

Biểu tượng này chính xác mang ý nghĩa gì? Có phải người A đã hoàn thành công việc, hay anh ấy mới chỉ xác nhận sẽ làm nhiệm vụ đó thôi? Người cấp trên, khi không thể diễn giải chính xác ý nghĩa của nó, sẽ lãng phí thêm thời gian để đặt lại câu hỏi cho nhân viên A. Bởi vậy, trong giao tiếp thuần túy liên quan đến công việc, hãy khuyến cáo nhân viên sử dụng ngôn ngữ phổ thông và diễn đạt chúng sao cho dễ hiểu nhất.

Một phương tiện hiệu quả khác giúp các đội nhóm làm việc từ xa cộng tác và trao đổi là video call. Các nhà quản lý hoàn toàn có thể tiến hành những cuộc họp tập thể hay họp 1 - 1 tùy theo nhu cầu của mình. Chúng khiến việc giao tiếp trở nên có hồn hơn nhờ khả năng nắm bắt được cảm xúc trên gương mặt người tham gia, đồng thời đảm bảo tính tập trung và độ hiệu quả của cuộc họp.

4. Ghi nhận thành tích của nhân viên

Nếu nhân viên truyền thống thường có những hình thức khen thưởng cụ thể bằng giấy chứng nhận hay hiện vật cụ thể, thì số người làm việc từ xa lại không nhận được ưu đãi này. Bởi vậy, muốn nhấn mạnh văn hóa tôn trọng và bình đẳng giữa mỗi cá nhân, doanh nghiệp phải có những hình thức ghi nhận riêng đối với họ.

Hình thức phổ biến nhất hiện nay đang được nhiều doanh nghiệp áp dụng là tạo các bài đăng khen thưởng công khai với những cá nhân có thể hiện xuất sắc. Bạn có thể tận dụng email hay chuyên nghiệp hơn là sử dụng mạng truyền thông nội bộ doanh nghiệp, đơn cử như Base Inside, để tạo một bài viết ghi nhận thành tích và gửi tới toàn thể nhân viên trong công ty theo thời gian thực. Những người khác có quyền tương tác (yêu thích, bình luận) ngay dưới bài đăng nhằm lan tỏa niềm vui và động lực cho cả hai bên.


Điều này giúp cho nhân viên cảm thấy có giá trị và được tôn trọng, đồng thời khuyến khích nhân mỗi cá nhân chia sẻ những quan điểm tích cực của mình cho người khác.

5. Chăm lo sức khỏe cho nhân viên/ đội nhóm làm việc từ xa

Một nhầm tưởng tai hại của các nhà quản lý với các nhân viên/ đội nhóm làm việc từ xa là: họ có dư thừa thời gian để cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Nhưng sự thật lại trái ngược hoàn toàn với những quan niệm này.

Rất nhiều nhân viên cảm thấy việc được hoạt động tại gia/ không phải đến văn phòng của mình đã là một đặc quyền, cho nên họ rất xấu hổ nếu buộc phải nghỉ phép. Cụ thể, trong nhóm nhân viên này, có đến hơn 55% nghỉ ít hơn 15 ngày/ năm. 

Nhiều người còn cho rằng, làm việc ở nhà khiến những nhiệm vụ chốn văn phòng dường như xâm chiếm đời sống cá nhân của họ, khiến họ không thế rảnh rang theo đuổi sở thích của mình như bình thường. Điều này đang ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng cuộc sống của những người này.

Bởi vậy, yếu tố sức khỏe (cả thể chất và tinh thần) luôn cần phải được chú trọng trong quá trình xây dựng văn hóa cho đội nhóm làm việc từ xa.

Đầu tiên, hãy cố gắng tổ chức những cuộc họp 1 -1 để kiểm tra tình trạng của mỗi nhân viên. Cùng ngồi xuống và thảo luận với họ những vấn đề đang xảy ra trong cuộc sống và công việc thường nhật, từ đó tìm những hướng giải quyết thỏa đáng. Đừng chậm trễ trong việc tìm tòi những khúc mắc của đội ngũ nhân viên này, bởi chỉ một thoáng bận tâm là họ đã có thể đưa ra quyết định nghỉ việc.

Tiếp đến, bạn cần luôn đảm bảo rằng công ty có những chương trình chăm sóc sức khỏe cụ thể cho đội ngũ nhân viên làm việc từ xa. Cụ thể nhất là bằng hình thức cung cấp các gói bảo hiểm y tế nâng cao kèm các buổi khám sức khỏe tập thể cho họ.

Cuối cùng, những chương trình team building là lựa chọn không tồi để cải thiện sức khỏe tâm lý nhân viên và gắn kết họ hơn với những đồng nghiệp làm việc nơi văn phòng. Định kỳ tiến hành hoạt động này sẽ giúp đội ngũ nhân sự làm việc từ xa có được những ngày nghỉ ngơi đích thực, nhờ vậy giảm tải áp lực từ công việc thường ngày trong cuộc sống của họ.

Trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, nếu coi doanh nghiệp là một cỗ xe, thì văn hóa sẽ là bàn đạp và tay lái. Để cỗ xe tiếp tục lăn bánh đúng hướng, doanh nghiệp buộc phải xây dựng một văn hóa lành mạnh, thống nhất trong toàn thể công ty, từ các nhân viên truyền thống đến đội ngũ làm việc từ xa.

Doanh nghiệp không có chức danh (job title): Liệu có thể hoạt động hiệu quả?

Một trong những startup tăng trưởng nóng nhất tại thung lũng Silicon hiện đang hoạt động với 800 nhân sự, nhưng tuyệt nhiên, không sở hữu bất cứ một chức danh nào cả. Vậy đâu là câu chuyện đằng sau mô hình này?

Base Resources - Josh Reeves, CEO kiêm nhà đồng sáng lập của Gusto, một trong những startup về các giải pháp quản trị nhân sự nổi tiếng tại thung lũng Silicon, sở hữu một chức danh kỳ lạ trên trang LinkedIn cá nhân của mình. Thay vì những danh từ đanh thép khẳng định vị thế người lãnh đạo trong doanh nghiệp, mục chức danh của Reeves lại được lấp đầy bằng một thông điệp vô cùng mạnh mẽ: Phụng sự để xây dựng Gusto bền vững.

Thông điệp này cùng cách thể hiện của nó, đối với Reeves, chính là một hướng tiếp cận để xây dựng doanh nghiệp bền vững trong dài hạn: Xóa bỏ các chức danh công việc.

Đằng sau quyết định xóa bỏ các chức danh trong công ty

Theo quan điểm của Reeves, chức vụ trong doanh nghiệp đang được sử dụng để xử lý 2 vấn đề, tuy nhiên, hiệu quả chúng mang lại thì thực sự không mấy khả quan.

Thứ nhất, chức danh đóng nhiệm vụ làm rõ vai trò của một cá nhân trong công ty. Có thể nói, nó chính là một bản mô tả công việc được rút gọn. Tuy nhiên, thực tế đã chứng minh, nhiệm vụ này chỉ đúng trên lý thuyết. Thậm chí, trong thời đại mà nhiều công ty đang cố gắng “mỹ miều hóa” những vị trí trong tổ chức để thu hút ứng viên, chức danh còn khiến nhiều người bối rối và cảm thấy khó hiểu.

Chẳng hạn như hiện nay, nhiều doanh nghiệp đang tuyển dụng một vị trí mà sau khi nghe tên, nhiều người sẽ cảm thấy vô cùng hứng thú: “director of first impression” - giám đốc xây dựng ấn tượng đầu tiên(?). Hoa mỹ là vậy, tuy nhiên về bản chất, đây chỉ là chức danh đảm nhiệm công việc của một lễ tân sảnh trong tòa nhà.

Nhiệm vụ thứ 2 của chức danh là giúp nhân viên nắm bắt được vị thế của mình trong doanh nghiệp, từ đó thôi thúc ý thức xây dựng những kế hoạch để phát triển bản thân trong tương lai. Reeves lại một lần nữa nhận định, chức danh là là một giải pháp kém hiệu quả để xử lý vấn đề này. “Tốt nhất, doanh nghiệp cần có sự minh bạch trong việc đánh giá mỗi nhân viên, chỉ cho họ ưu và khuyết điểm của cá nhân để từ đó thể cải thiện năng lực của mình.”


Ngoài ra, chức vụ trong doanh nghiệp hiện nay còn đang là một vấn nạn khó lường khi chúng đang thổi phồng cái tôi của nhiều người, khiến họ trở nên tự tin thái quá và tách biệt với phần còn lại. Điều này khiến họ xa rời với tầm nhìn và mục tiêu của tổ chức, điều mà rất có thể sẽ gián tiếp làm chững lại bộ máy hoạt động trong doanh nghiệp.

Gusto và quyết định loại bỏ hoàn toàn chức danh trong nội bộ tổ chức

Gusto, trong giai đoạn phát triển nóng của mình, phải đối mặt với một vấn đề khó khăn mà đa phần các startup gặp phải: tuyển dụng nhân sự mới. Một danh sách dài các vị trí phát sinh xuất hiện trên mặt bàn của đội ngũ nhân sự, mỗi vị trí lại phân theo các cấp bậc khác nhau, từ “junior”, “senior” cho tới “expert”. Điều này gây ra rất nhiều sự bối rối và khúc mắc cho việc tuyển dụng.

Một cuộc họp khẩn được mở ra để tìm lời giải cho vấn đề này. Mọi thứ đều dường như đi vào bế tắc, cho đến khi CTO (Chief Technology Officer - Giám đốc công nghệ) của Gusto đề xuất một ý tưởng thoạt nhiên đã có vẻ điên rồ: “Rõ ràng chúng ta đã biết việc đặt tên các chức vụ trong doanh nghiệp đang tiềm ẩn nhiều mặt hạn chế, vậy sao không loại bỏ tất cả chúng đi? Tôi không cần cái mác CTO này để làm việc đâu!”

Sau nhiều thảo luận (cùng tranh cãi), ban lãnh đạo Gusto đã đi đến một kết luận táo bạo: “Chức danh là thứ không cần thiết trong doanh nghiệp của chúng ta. Chúng không phải là thước đo cho sự cống hiến của mỗi cá nhân, cũng không củng cố được bất cứ sức mạnh nội tại nào cả. Tất cả những gì chúng làm là tạo ra sự hỗn loạn trên con đường hiện thực hóa tầm nhìn và sứ mệnh của Gusto.”

Sau cuộc họp, Gusto quyết định cam kết sẽ triển khai một kế hoạch dài hạn nhằm tái cấu trúc cách hoạt động và xóa bỏ hoàn toàn chức danh trong nội bộ công ty. Một email đã được gửi tới toàn bộ nhân viên với nội dung:

Dưới danh nghĩa tập thể, chúng ta sẽ không hoạt động với các chức danh đi kèm nữa, mà thay vào đó, tất cả sẽ làm việc để hướng tới một mục tiêu chung, là hiện thực hóa tầm nhìn và giá trị của công ty.

Tại sao chúng tôi lại quyết định như vậy?

Thứ nhất: Hệ thống chức danh hiện đang không được chuẩn hóa và gây ra nhiều sự nhầm lẫn. Liệu bạn có thể phân biệt giữa “specialist” và “expert” không? Và đâu là vị trí quan trọng hơn trong cả hai?

Thứ hai: Quyết định này phù hợp với triết lý “không mang cái tôi tới nơi làm việc” của Gusto. Về bản chất, chức danh đang khiến nhiều cá nhân tách biệt với đồng nghiệp và công việc thực tế của mình.

Thứ ba: Về mặt tâm lý học, một cá nhân làm việc dưới danh nghĩa đội nhóm sẽ đem lại những kết quả tốt hơn nhiều so với chỉ phục vụ công việc dưới chức danh của mình. Ngoài ra, vì mục tiêu của chúng ta là xây dựng gia đình Gusto ngày một phát triển hơn, việc hình thành một bầu không khí bình đẳng và đầy sự cảm thông là hết sức cần thiết.

Ban lãnh đạo Gusto đã chuẩn bị tâm thế sẵn sàng tiếp nhận những ý kiến phản hồi tiêu cực, bởi họ hiểu rằng, nhiều cá nhân sẽ cảm thấy quyết định loại bỏ chức danh này dường như tương đồng với việc bao cống hiến của họ cho công ty sẽ không được ghi nhận. Nhưng thực tế lại khác xa so dự đoán, tất cả đều hào hứng với sự thay đổi này: Những tin nhắn trả lời với nội dung tích cực dần tràn ngập hòm thư của Reeves.

Gusto và những biến chuyển từ một doanh nghiệp không có chức danh

Sau khi quyết định đã được ban hành, ban lãnh đạo Gusto đã tìm kiếm kinh nghiệm từ các công ty có quy mô nhỏ, bởi họ là những người có hiểu biết rõ ràng nhất trong lĩnh vực này. Sau nhiều cuộc trao đổi, họ đã đi đến một mô hình quản trị mới mẻ, cùng tràn đầy hy vọng thành công.

Nhân viên Gusto giờ đây sẽ hoạt động theo mô hình các nhóm chuyên biệt, dễ hiểu hơn, một nhóm làm việc trong công ty sẽ đảm nhiệm một chức năng cụ thể, tất cả thành viên trong nhóm có nhiệm vụ tương tự như nhau. Điều này giúp việc trao đổi giữa các cá nhân trở nên thông suốt và liền mạch hơn, tạo tiền đề cho sự cộng tác hiệu quả.

Về vấn đề thăng tiến và định hướng nghề nghiệp, nhân viên công ty được ghi nhận thành tích của mình không thông qua các tiêu đề trong chức danh như “junior”, “senior” hay “expert” cổ điển. Công ty hình thành hệ thống “level” để phân cấp các nhân viên dựa trên kiến thức, kĩ năng và mức độ cống hiến của họ.

Một nhân viên muốn thăng hạng lên “level” tiếp theo buộc phải chứng tỏ năng lực của bản thân xứng đáng với những tiêu chí được yêu cầu ở mỗi cấp. Việc này đảm bảo nhân viên nâng cao ý thức cải thiện bản thân, khỏa lấp những yếu điểm và nâng cao những ưu điểm, thay vì lạc lối trong những con đường công danh mờ ảo của hệ thống chức danh cũ.


Việc thay đổi này ngay lập tức tạo ra những chuyển biến tích cực tới Gusto. Mạnh mẽ nhất có lẽ là ở bộ phận tuyển dụng, khi họ thông báo nhận được số lượng hồ sơ nhiều chưa từng có. Nhiều người nộp hồ sơ thừa nhận rằng, chính những chức danh “đao to búa lớn” trước đó đã khiến họ sợ sệt và không dám ứng tuyển vào nhiều doanh nghiệp.

Ngoài ra, nhân viên trong công ty cũng dần hoạt động với năng suất cao hơn, do sự bình đẳng mà mô hình mới này tạo ra. Thay vì làm việc với tâm lý “trên cơ”: “Mình là “senior”, mình có quyền kiểm soát và thao túng các hoạt động của “junior”, giờ đây nhân viên đã có thể tập trung tuyệt đối vào hoàn thành đúng bổn phận và trách nghiệm của mình mà không phải e dè gì cả.

Tuy vậy, việc đi ngược lại cách tổ chức truyền thông cũng đem lại những thử thách nhất định. Gusto thừa nhận mình đang chưa thể giải quyết được 3 vấn đề sau: 

Tin tuyển dụng của họ thường không lọt vào top các kết quả tìm kiếm bởi chúng thiếu đi từ khóa quan trọng là chức danh. Hầu hết lượng đơn ứng tuyển vào công ty đều thông qua những lượt truy cập vào trang career page hay những mẩu tin được trả phí.

Việc loại bỏ chức danh không thể diễn ra tuyệt đối với ban lãnh đạo. Bởi khi họ tham gia các thông cáo báo chí hay mở các tài khoản cá nhân trên các trang mạng xã hội việc làm, việc đính kèm chức danh sẽ giúp hộ quảng bá được nhận diện thương hiệu của mình. Điều này đang phần nào đó tạo ra một sự bất bình đẳng giữa các cá nhân trong Gusto.


Mặc dù đã xây dựng hình thức ghi nhận cống hiến qua “level”, nhưng vẫn còn đó nhiều nhân viên đang quan ngại về con đường công danh của họ khi làm việc tại Gusto. Nếu họ vượt qua hết tất cả những level, mà vẫn tiếp tục phát triển bản thân mạnh mẽ, thì lúc này sự nghiệp của họ sẽ như thế nào? Hay khi họ quyết định chuyển công tác, với hình thức ghi nhận bằng “level” không phổ biến của Gusto, rất có thể hồ sơ của họ sẽ không được coi trọng bởi những nhà tuyển dụng...

"QC" Cơ sở may đồng phục spa giá rẻ uy tín Tp.HCM
Hotline + Viber + Zalo: 0972 87 15 18  ( Ms. Nguyệt )
Email: nguyethey@gmail.com
Website: https://maula.vn
SP: https://www.youtube.com/watch?v=VLUrkEZInDw
Bh: https://trungdan.com/may-dong-phuc-gia-re-tai-tphcm.html
Bản đồ: https://goo.gl/maps/p4BqngdP4tH2
https://www.heytv.vn/
Share on Google Plus

About Kiến Minh

CƠ SỞ MAY ĐỒNG PHỤC SPA - TMV GIÁ RẺ UY TÍN TP.HCM May đồng phục Spa, Tmv, Văn phòng, Quán ăn, Học sinh, Gò Vấp - TpHCM Hotline + Viber + Zalo: 0972 87 15 18 ( Ms. Nguyệt ) Email: nguyethey@gmail.com Website: https://Maula.vn Fb: https://vi-vn.facebook.com/dongphucgiareSG/ Bản đồ: https://goo.gl/maps/p4BqngdP4tH2
    Blogger Comment

0 nhận xét:

Đăng nhận xét

May Đồng Phục , Dịch Vụ Làm Video , Thiết Kế Web Trọn Gói , In Hiflex , Cho Thuê Xe , Cho Thuê Máy Photocopy , Tâm Sự Eva , Swan Việt Nam , Máy Công Cụ Nhật , Quần Áo Đi Chùa , Bán Nhẫn Nam, Nữ , Nhẫn Nam Kiểu Mỹ , Phim Hay Mỗi Ngày , Quản Trị Website ,