Trong các môn thể thao tập thể, đội chiến thắng thường có đội hình tốt hơn, các thành viên hỗ trợ nhau, huấn luyện viên dẫn dắt, chỉ bảo. Điều này cũng hoàn toàn đúng trong hoạt động kinh doanh.
Thất bại trong xây dựng tính tương thích trong nhóm
Sự tương thích thường không được chú ý đến khi xây dựng một nhóm. Đa số mọi người có xu hướng ghép những người có kỹ năng và kinh nghiệm tốt vào với nhau và hy vọng họ tạo ra kết quả tốt hơn. Tuy nhiên, sự phù hợp giữa con người với con người, sự ăn ý và động lực mới là đòn bẩy đích thực. Để xây được sự tương thích trong đội nhóm, người lãnh đạo nên sử dụng các công cụ đánh giá để hiểu về tính cách, bản chất hành vi và khuynh hướng làm việc của từng cá nhân.
Thất bại trong xác lập mục tiêu
Khi chưa xác lập mục tiêu rõ ràng, nhóm sẽ không có hoạt động cụ thể để thực hiện. Khi trong tay bạn là một nhóm những người có quan điểm khác nhau, họ có xu hướng thảo luận lan man. Việc lập mục tiêu giúp các cá nhân tập trung vào các nhiệm vụ cụ thể nhờ đó mang lại hiệu quả làm việc. Hãy chắc rằng các mục tiêu của nhóm được truyền đạt rõ ràng đến mọi thành viên và mọi người biết được kết quả cần đạt được.
Thất bại trong quy trình ra quyết định
Công việc của người lãnh đạo là tập trung, khích lệ và đưa ra những quyết định cứng rắn khi cả nhóm không thể thống nhất với nhau. Hãy lập một quy trình tiêu chuẩn giúp đưa ra quyết định khách quan. Để cả nhóm biết khi họ có quyền đưa ra quyết định, và nếu nhóm không đưa ra được một quyết định đồng thuận, người lãnh đạo cần tham gia vào quá trình đó. Nếu không đạt được quyết định, người lãnh đạo phải có khả năng tự quyết định.
Thất bại trong xác lập kỳ vọng
Từ đầu, người lãnh đạo cần đặt ra chính xác những kỳ vọng ở cả nhóm cũng như đối với từng thành viên. Ví dụ, bạn nói với cả nhóm rằng bạn khuyến khích sự hợp tác và mạo hiểm thông minh. Khi nhóm nghe thấy điều này, họ biết rằng mình được kỳ vọng làm việc cùng nhau, được mạo hiểm và thử nghiệm những phương án khác nhau để đạt kết quả tốt hơn.
Thất bại trong việc nắm bắt thông tin
Việc tạo nên một môi trường trong đó các thành viên được góp tiếng nói một cách thoải mái và trung thực rất quan trọng. Thông tin trong đội nhóm cần phải được thông suốt và tôn trọng, như vậy nhóm mới có thể đối thoại trực tiếp với ít bất đồng nhất.
Bạn là sếp tốt hay sếp tồi?
Nếu tỷ lệ nhân viên nghỉ việc hay không có mặt tại công sở tăng cao đồng thời năng suất cũng như tinh thần làm việc của nhân viên bị trì trệ, sa sút thì đó là trách nhiệm của người lãnh đạo.
Sự khác biệt
Trong suốt 35 năm làm việc, Trevor khám phá ra rằng những người sếp tốt trước đây của ông đều thể hiện đầy đủ những đặc tính lãnh đạo như: tạo sự tin tưởng, khiêm tốn, chính trực, biết những điều mình đã nói, để nhân viên chủ động trong công việc, luôn có mặt khi cần và lúc nào cũng khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên mình bằng câu “Hãy thử làm xem sao!”.
Trong khi những người sếp tồi thì cũng có cùng những nhược điểm tương tự như nhau: luôn vắng mặt khi có việc cần, luôn yêu cầu nhân viên giải thích cặn kẽ việc họ đang làm, muốn biết tường tận mọi việc của nhân viên cấp dưới và thường nói những câu hạ thấp nhuệ khí: “Không, chúng ta không thể làm việc đó”, luôn thể hiện sự nghi ngờ, ít khi cười và hay khoe khoang về bản thân.
Mọi người sếp đều trải qua các giai đoạn trau dồi, rèn luyện để trở thành một người lãnh đạo tốt. Sai lầm là điều không thể tránh khỏi, tuy nhiên, hãy chuẩn bị trước cho mình một hành trang vững chắc để bộ máy trong doanh nghiệp của bạn hoạt động tốt nhất có thể.
Một số điều sếp cần lưu ý:
Nhân viên cần hiểu rõ về công việc cũng như được chỉ dẫn công việc một cách thuyết phục. Khi họ hưng phấn với những mục tiêu mà bạn đề ra, họ sẽ thoải mái thể hiện, tự do trong sáng tạo và thúc đẩy nhau cùng phát triển.
Nếu bạn muốn truyền đạt một điều gì quan trọng, hãy lặp lại nhiều lần để nhân viên kịp ghi nhớ, tránh nói đến chỉ có một lần.
Không nên phân biệt cấp bậc khi giao việc.
Những người sếp tồi luôn tìm thấy những khuyết điểm của người khác trong khi những người sếp tốt sẽ tìm kiếm những ưu điểm của nhân viên để khen ngợi và huấn luyện họ trở nên những người tài giỏi thực sự.
Bạn nên biết rằng việc các nhân viên không hứng thú với những kế hoạch hay dự án mà bạn tâm huyết có thể là do ý tưởng của bạn không hay nhưng họ không dám nói ra; cũng có thể ý tưởng đó hay nhưng họ sợ sẽ làm tốt hơn bạn; cũng có thể họ cố gắng làm tốt công việc mà bạn giao phó chỉ vì muốn được thoải mái hơn khi làm việc cùng với bạn mà thôi.
Cách quản lý và khen thưởng nhân viên
Đối với một doanh nghiệp, hình ảnh thương hiệu là yếu tố quan trọng bậc nhất quyết định sự thành bại của doanh nghiệp đó. Có rất nhiều yếu tố tạo nên thương hiệu của doanh nghiệp, trong đó đầu tiên là phải kể đến đội ngũ công nhân viên.
Nhân viên chính là bộ mặt của doanh nghiệp, nhìn vào đó, chúng ta có thể hình dung được cách vận hành, quản lý cũng như tính chuyên nghiệp của một doanh nghiệp. Chính vì vậy, công tác quản lý, đào tạo đội ngũ công nhân viên luôn được các doanh nghiệp – đặc biệt là các doanh nghiệp lớn đầu tư, chú trọng phát triển.
Ông Vượng cho biết, Vingroup rất coi trọng công tác đào tạo. “Tất cả lãnh đạo đều là lãnh đạo học tập và tất cả nhân viên phải là từng con người học tập và học mọi lúc mọi nơi…
Đối với các cán bộ lãnh đạo, phải đào tạo cấp dưới 52 giờ/năm; 1 nhân viên 1 năm phải đào tạo 100 giờ. Đây không chỉ là chương trình, mà tôi mong muốn nó sẽ trở thành văn hóa ngấm vào máu của con người Vingroup”, chủ tịch Vingroup phát biểu trong một bài chia sẻ hồi năm 2016.
Để công tác đào tạo đạt hiệu quả thì Vingroup cũng xây dựng hàng loạt các chính sách. Các lãnh đạo nào không đạt chỉ tiêu về học tập thì sẽ cắt toàn bộ phúc lợi, những nhân viên nào học tập tốt thì sẽ có đãi ngộ tốt hơn.
“Muốn cái tốt hơn thì phải chịu khó học. Chúng tôi xem mỗi nhân viên, cán bộ, lãnh đạo nếu chịu khó học tập thì trình độ chuyên môn tốt hơn thì đương nhiên công việc tốt hơn. Công việc tốt hơn thì đương nhiên đãi ngộ tốt hơn...
Với mỗi nhân viên số giờ đào tạo khoảng 100 giờ, nếu không đủ chỉ tiêu về giờ học và yếu tố thứ 2 là thi đỗ thì nhân viên đó có thể không được tăng lương. Công ty thành viên nào có nhiều nhân viên không đạt thì cắt phúc lợi bổ sung.
Tiêu chuẩn có rồi, tiêu chí có rồi, mình đào tạo rồi. Ở Vingroup mọi thứ rất mạch lạc: Anh làm đúng tiêu chuẩn thì ok, anh làm sai tiêu chuẩn thì anh sẽ bị kỷ luật. Anh làm tốt anh được thưởng. Anh làm không tốt thì không xong”, ông Vượng cho biết.
Lãnh đạo tập đoàn tư nhân này cũng nhấn mạnh, bản chất con người là không tự giác làm việc. “Kể cả như tôi, bảo tôi tự giác làm việc tôi cũng chả tự giác, chơi thích hơn làm. Nhưng nếu có áp lực, có động lực hẳn hoi thì tôi sẽ cố làm. Với các bạn nhân viên cấp cao cấp thấp gì cũng thế”.
Chính vì vậy, để tăng cường kỷ luật cũng như kích thích tinh thần làm việc của nhân viên thì việc khen thưởng cũng như kỷ luật các nhân viên tại Vingroup được thực hiện rất nhanh, rõ ràng và nghiêm khắc.
Và đặc biệt, để hoàn thành được công việc thì theo ông Vượng, phải có đam mê và nỗ lực: “Làm công việc gì cũng phải có đam mê, nỗ lực và rất nghiêm túc với công việc”, ông Vượng nhấn mạnh.
Vì sao thưởng phạt phân minh mà nhân viên vẫn không “thoải mái”
Nhân sự ngày càng thiếu gắn kết
Trong báo cáo “Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam” vừa được Anphabe công bố, dự đoán tỷ lệ nghỉ việc năm 2019 sẽ là 20%, tương ứng tỷ lệ trong nhiều ngành sẽ ở mức cao nhất trong vòng 3 năm trở lại đây. Trong đó, 19% nhân viên cảm thấy thiếu gắn kết với công ty và quyết định ra đi, 1% sẽ là nhân viên dù gắn kết nhưng vẫn ra đi vì những cơ hội tốt hơn.
Cũng theo Anphabe, đội ngũ nòng cốt – những người vừa gắn kết vừa trung thành với doanh nghiệp chỉ chiếm 49% nguồn nhân lực, thấp hơn so với số không gắn kết còn lại. Năm ngoái, Anphabe đã bắt đầu cảnh báo về sự gia tăng của nhóm nhân viên dù không gắn kết nhưng không hề có ý định ra đi (còn gọi là “zombie công sở”).
Tạo động lực cho nhân viên vẫn luôn là một bài toán khó đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, đặc biệt là trong bối cảnh nhân sự có nhiều biến động, có nhiều sự lựa chọn công việc hơn với những yêu cầu cao hơn như hiện nay.
Thưởng – phạt gây tác động ngược
Thực tế cho thấy có khoảng cách lớn giữa các cách thức tạo động lực thông thường tại các doanh nghiệp và những chứng minh của “khoa học động lực”.
Chúng ta thường nghĩ rằng, việc thưởng cho hành vi gì thì sẽ khuyến khích hành vi đó. Khoa học động lực chứng minh rằng suy nghĩ này chỉ đúng trong một số trường hợp.
Trong một nghiên cứu nổi tiếng của đại học MIT (Mỹ), các nhóm sinh viên được chia làm 2 và yêu cầu thực hiện các nhiệm vụ khác nhau và được treo thưởng để hoàn thành tốt: nhóm 1 được hứa thưởng 300 USD còn nhóm 2 chỉ là 30 USD. Với những nhiệm vụ đơn giản ví dụ như bấm vào 2 phím được chọn sẵn trên bàn phím, tiền thưởng có tác dụng lớn vì mức độ hoàn thành của nhóm được treo thưởng cao hơn hẳn tới 95% so với nhóm được treo thưởng thấp.
Thú vị là cũng 2 nhóm sinh viên này khi được yêu cầu thực hiện nhiệm vụ phức tạp hơn như là thi “giải toán”, kết quả lại hoàn toàn ngược lại: nhóm sinh viên được hứa thưởng cao lại đạt kết quả thấp hơn nhóm được hứa thưởng thấp, đến 32% thành tích.
Thí nghiệm tương tự đã được thực hiện dưới nhiều hình thức bởi nhiều nhóm nghiên cứu khác nhau trên nhiều nhóm đối tượng. Kết quả đều quy về: với những hoạt động đơn giản, mục tiêu và cách thức thực hiện rõ ràng “làm cái này, thì được cái kia”, tưởng thưởng có tác dụng gia tăng hiệu suất đáng kể. Tuy nhiên, với những nhiệm vụ đòi hỏi sự sáng tạo, tư duy giải quyết vấn đề, tiền bạc dẫn tới giảm cả hiệu suất lẫn chất lượng công việc.
Hiện tượng này gọi là “hiệu ứng mất tập trung” (distraction effect). Khi não bộ cần tư duy sáng tạo, những kích thích bên ngoài được gọi là động lực ngoại sinh như thưởng/phạt dễ làm chúng ta quá tập trung vào “củ cà rốt” (phần thưởng) hay “cây gậy” (mức phạt) mà xao lãng công việc. Từ đó dẫn đến suy giảm khả năng sáng tạo cũng như khả năng giải quyết vấn đề, và tất nhiên sẽ dẫn tới kết quả thấp hơn.
Một ví dụ khác, chúng ta cũng thường tin là, nếu được làm những gì mình thích (hát, nhảy, diễn thuyết…) mà còn được trả tiền nữa thì còn gì bằng. Khoa học động lực chứng minh điều ngược lại: được trả tiền để làm điều bạn yêu thích sẽ khiến bạn bớt yêu thích hoạt động đó.
Năm 1973, ba giáo sư Mark Lepper, David Greene và Richard Nisbett thuộc đại học Stanford (Mỹ) đã nghiên cứu các em nhỏ thích vẽ. Họ chia các em thành 3 nhóm: nhóm đầu được chia sẻ trước là nếu vẽ xong sẽ được tặng bằng khen. Nhóm 2 không được hứa hẹn gì hết nhưng khi vẽ xong vẫn được tặng bằng khen như một phần thưởng bất ngờ. Và nhóm 3 không được hứa hẹn gì, làm xong cũng không được gì cả.
Sau hai tuần, các nhà khoa học trở lại và quan sát cũng ba nhóm đó trong giờ ra chơi. Nên nhớ là trước khảo sát, cả ba nhóm đều tỏ ra thích thú hoạt động vẽ tranh như nhau, tuy nhiên, bây giờ thì chỉ có nhóm 2 và nhóm 3 là tiếp tục giữ nguyên mức yêu thích. Nhóm 1 là nhóm được tặng thưởng để vẽ trước đó giờ đây dành ít thời gian để vẽ hơn và khi vẽ cũng tỏ ra kém thích thú hơn. Khoa học động lực gọi đây là hiệu ứng thưởng dư thừa (overjustification effect).
Trong khoa học thần kinh, các nhà thần kinh học cũng đã chứng minh được điều tương tự. Khi chụp cộng hưởng từ (MRI) não bộ của nhóm người làm một công việc “vì vui thích” và nhóm người “làm vì được tưởng thưởng”, các hoạt động não bộ lúc đầu diễn ra tương tự nhau. Tuy nhiên, khi nhóm “làm vì tưởng thưởng” được mời chụp MRI lần 2, cũng là làm công việc đó nhưng không được hứa hẹn tưởng thưởng gì hết, có thể thấy hoạt động của vùng não chịu trách nhiệm kích thích động lực yếu hẳn. Đây là ví dụ cho thấy sai lầm trong việc tạo động lực mà rất nhiều lãnh đạo doanh nghiệp mắc phải.
Tạo động lực từ bên trong
“Khi chúng ta làm điều mình thích, bản thân công việc đã là phần thưởng: là động lực tư thân, mình làm vì mình muốn. Tuy nhiên khi tiền bạc xuất hiện, chúng ta bắt đầu làm vì tiền bạc, mình làm vì người khác muốn, động lực tự thân chuyển thành động lực ngoại sinh. Khi thích thú giảm thì tự khắc hiệu quả cũng giảm theo”, bà Thanh Nguyễn bình luận.
Những cách thức tạo động lực thiếu khoa học là nguyên nhân dẫn dến tình trạng công ty đầu tư hơn, bộ phận quản lý nhân sự nỗ lực hơn mà nhân viên vẫn giảm gắn kết và vẫn nghỉ việc.
Nếu không biết cách tạo động lực cho nhân viên, tất cả các doanh nghiệp sẽ là người thua cuộc trong cuộc chiến thu hút và giữ chân nhân tài. “Công ty A câu kéo người của công ty B, tất nhiên là bằng nhiều tiền hơn, vị trí cao hơn. Dù muốn hay không, để lấp chỗ trống, công ty B lại câu người của công ty khác với quyền lợi hấp dẫn. Cứ như thế, các công ty giải quyết vấn đề thiếu người trong ngắn hạn bằng việc kích thích “động lực ngoại sinh” và chúng ta đang cùng nhau phải trả giá cho điều này. Khi nhân viên “bị làm hư”, cứ chạy lòng vòng và chỉ tập trung vào các “yếu tố bên ngoài”, họ mất gì? Mất động lực tự thân, mất tính sáng tạo cũng như khả năng tư duy như chúng ta vừa mới thấy.
Các doanh nghiệp thì sao? Tỷ lệ nghỉ việc cao nhất trong 3 năm qua, tỷ lệ zombie cũng cao nhất trong 3 năm qua và các người hùng HR lại cứ phải gồng mình lên với áp lực liên tục về thu hút, tạo động lực và giữ chân nhân tài. Vòng luẩn quẩn này sẽ không bao giờ dừng lại nếu chúng ta không bắt đầu làm khác đi.
Sai lầm phổ biến trong lãnh đạo và quản trị nhân sự
Không đưa ra ý kiến phản hồi
Khi nhân viên làm việc kém hiệu quả hay mắc lỗi, việc lãnh đạo không đưa ra ý kiến phản hồi hay nhắc nhở vô hình chung sẽ để tình trạng ấy tiếp tục tiếp diễn, lấy đi cơ hội cải thiện hiệu quả của người nhân viên, ảnh hưởng đến tình hình phát triển chung của cả công ty.
Không dành thời gian cho đội ngũ
Việc phát triển các dự án của bạn là một việc quan trọng nhưng nếu không dành thời gian cho nhân viên của mình, bạn sẽ không thể biết được khi nào họ cần bạn, họ cần làm gì để giải quyết rắc rối và không đưa ra được những hỗ trợ, chỉ dẫn cần thiết, kịp thời để nhân viên hoàn thành mục tiêu công việc.
Hãy đưa vào lịch làm việc của bạn những khung thời gian cố định để lắng nghe, trò chuyện với những người cộng sự hay cấp dưới của mình.
Quá buông lỏng
Bạn muốn tránh quản lý tiểu tiết, không muốn quá căn ke trong việc quản lý nhân viên nhưng nếu áp dụng phong cách quản lý buông lỏng thì rất có thể công việc bạn giao cho nhân viên sẽ bị đi sai hướng. Hãy giúp họ hiểu thật rõ, thật sâu nhiệm vụ cũng như trách nhiệm mà họ cần đảm nhiệm. Cùng với đó thực hiện phương thức giao quyền, khơi dậy động lực mạnh mẽ, nhiệt huyết, chắc chắn việc quản lý sẽ đơn giản hơn nhiều mà công việc chung vẫn được đảm bảo.
Quản lý không phải là bạn bè mà là sếp. Nếu muốn mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên cởi mở hơn, hãy thân thiện có giới hạn. Nếu không, rất có thể người dưới quyền sẽ vượt quyền hạn và lợi dụng sự tin tưởng, lòng tốt của bạn.
Không định rõ mục tiêu
Khi người lãnh đạo không nói rõ chiến lược, mục tiêu phát triển công ty cho đội ngũ nhân viên biết thì rất có thể bạn bảo họ chạy nhưng họ cũng không biết chạy từ đâu, chạy bằng cách nào. Điều này sẽ làm dự án của bạn đi sai đường. Để tránh sai lầm này, bạn hoàn toàn có thể khắc phục bằng cách thiết lập mục tiêu theo mô hình SMART.
Hiểu sai động cơ
Khi tuyển dụng bất kì ai, bạn nên hiểu rõ mục tiêu họ đặt ra khi vào công ty của bạn. Không phải ai cũng làm vì tiền, họ có thể những lựa chọn riêng như phát triển kỹ năng, chuyên môn, tìm kiếm cơ hội phát triển bản thân. Khi hiểu rõ mục tiêu của họ, bạn sẽ có cách để thúc đẩy tinh thần làm việc hăng say của chính người đó.
Tuyển mộ gấp gáp
Khi công ty thiếu vị trí, bạn lại tuyển dụng gấp gáp những người không phù hợp thì khả năng cao họ sẽ bị sa thải sớm bởi không đáp ứng được yêu cầu công việc, thái độ làm việc không tốt, làm chậm tiến độ dự án, ảnh hưởng đến cả đội khi phải “chống lưng” giúp đỡ. Chi phí đào tạo, tuyển dụng, bàn giao công việc cũng chiếm đi của bạn kha khá thời gian và tiền bạc. Cần cân nhắc nặng nhẹ, đừng chọn người giỏi nhất, hãy chọn người phù hợp nhất.
Không làm gương
Hãy nhớ rằng, đội ngũ của bạn luôn luôn quan sát bạn. Nếu bạn muốn uốn nắn hành vi của họ, hãy bắt đầu từ chính bản thân mình. Bạn muốn họ cống hiến cho công việc, chính bạn cần cống hiến trước. Bạn muốn họ đi làm đúng giờ như thế nào trong khi bạn thường xuyên đi trễ.
Không giao việc
Bạn ngại giao việc cho nhân viên vì chưa tin tưởng họ, sợ mất thời gian hướng dẫn mà tự ôm đồm hết tất cả mọi thứ. Hãy thử tin tưởng và giãn công việc cho chính mình để có thời gian bao quát công việc, phát triển dự án, doanh nghiệp hay cho nhân viên cơ hội được phát triển, để sau này có thể giúp bạn giải tỏa áp lực. Bạn tuyển họ vào để làm gì nếu như tự làm hết mọi việc. Điều đó thật vô ích.
Hiểu sai vai trò của mình
Một khi đã trở thành người lãnh đạo hay quản trị nhân sự, vai trò của bạn sẽ hoàn toàn khác. Nên nhớ vị trí của mình ở thời điểm hiện tại để có kế hoạch dài hơi phát triển đội nhóm, công ty. Đừng mải mê chạy theo mấy việc vụn vặt như trước. Nghĩa vụ chính của bạn bây giờ là quản lý – lãnh đạo.
Ngoài ra chúng tôi còn cung cấp các dịch vụ về sơn đảm bảo uy tín chất lượng cao sơn lót chống rỉ, sơn nền nhà xưởng cho các nhà máy, cung cấp giải pháp tư vấn thi công sơn, bán lẻ các dòng sản phẩm epoxy được ưa chuộng trên thị trường, là một địa chỉ thi công sơn đáng tin cậy...
Với gần 10 năm kinh nghiệm Kim Loan vẫn từng bước vững chắc dần khẳng định và xây dựng thương hiệu trên thị trường cung cấp vật liệu xây dựng cũng như trong lĩnh vực thi công lắp đặt công trình.
Công ty Sơn EPOXY Kim Loan chuyên sơn lót chống rỉ và sơn nền nhà xưởng cho các nhà máy, khu chế xuất, khu công nghiệp ở tp Hồ Chí Minh và các tỉnh thành lân cận với các dòng sơn SƠN KLC, SƠN RAINBOW, SƠN ICI, SƠN NIPPON, SƠN EXPO, SƠN SEAMASTER, SƠN KOVA, SƠN BẠCH TUYẾT, .. Chúng tôi cam kết bán sơn chính hãng, giá cả cạnh tranh và giao hàng nhanh chóng !
Website: https://www.thicongson.net/
0 nhận xét:
Đăng nhận xét