Giá trị cốt lõi và những kỳ vọng mà lãnh đạo dành cho nhân viên chính là nền tảng cho việc ra quyết định và cách ứng xử, làm việc trong tổ chức. Không có giá trị cốt lõi, doanh nghiệp sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc thiết lập và xây dựng văn hoá. Những giá trị cốt lõi ấy không phải chỉ được nêu ra giấy mà phải trở thành nền tảng cho mọi hoạt động, chính sách, quy trình, hệ thống quản trị của doanh nghiệp.
Một khi đã xác định được giá trị cốt lõi, nếu tổ chức không thường xuyên truyền đạt chúng đến nhân viên, hoặc truyền đạt thiếu hiệu quả thì lại khiến đội ngũ lao động không nhớ, không hiểu được cách thức người chủ doanh nghiệp xây dựng nền văn hoá như thế nào mà làm theo.
Với tư cách là nhà quản trị nhân sự, người đứng đầu doanh nghiệp tỉnh táo lựa chọn hoạt động của mình cho phù hợp với giá trị cốt lõi và văn hoá doanh nghiệp. Nhưng có một điều là hầu hết các tổ chức đều đang đánh giá nhân viên theo tiêu chí hiệu quả lao động hàng năm, cho rằng đó là cách để mỗi cá nhân tự trau dồi và hoàn thiện mình.
Tuy nhiên, việc so sánh giữa các nhân viên với nhau có thể đang gây ra sự cạnh tranh không lành mạnh giữa đội ngũ nhân viên, khiến một số cảm thấy chán nản và buông bỏ vì “cố mãi mà vẫn không bằng người ta”.
Bên cạnh đó, lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp cần nhận thức được mỗi cá nhân trong tổ chức lại có một động lực làm việc và phấn đấu khác nhau, khiến cho cách mọi người phản ứng lại với bất cứ sự thay đổi, cải tiến nào cũng khác nhau – một số thì luôn tích cực, số khác lại tiêu cực.
Và dù với cách thức nào, chủ doanh nghiệp cũng cần phải giải quyết ở góc độ cá nhân. Tất nhiên điều này lại phụ thuộc vào độ am hiểu của lãnh đạo cấp cao đối với nhân viên của mình.
Sự độc hại đến từ cấp quản lý yếu kém
Biểu hiện của một đội ngũ quản lý “độc hại” là khi ngay từ đầu đã không ủng hộ các giá trị cốt lõi tổ chức xây dựng. Nếu điều này xảy ra, nhà quản lý – những người vốn có vị trí cao hơn những nhân viên cấp thấp hơn, sẽ dễ lây lan độc tính trong môi trường làm việc hơn.
Tình huống tiêu cực thứ hai là khi nhà quản lý không thường xuyên giao tiếp hay đưa ra nhận xét, phản hồi cho những nhân viên cấp dưới. Theo khảo sát đối với hơn 5.000 nhân viên do Tổ chức nhân sự The Predictive Index (Mỹ) thực hiện, nhân viên thà làm việc với một nhà quản lý đề xuất quá nhiều nhận xét hơn là người đưa ra quá ít phản hồi (54% so với 46%).
Hầu hết các nhà quản lý đều tổ chức những cuộc họp tuần và trao đổi với nhân viên dựa trên các báo cáo trực quan. Dẫu vậy, điều quan trọng là liệu họ có tận dụng cơ hội ấy để thường xuyên chỉ ra những nhận xét chân thành, đúng lúc và chính xác? Hoặc khi nhân viên có phàn nàn về một điều gì đó, cấp quản lý liệu có thực sự lắng nghe và đồng cảm?
Sự quan tâm của cấp lãnh đạo sẽ giúp nhân viên tự tin và tin tưởng vào tổ chức khi dám phản biện lại những quyết định gây tranh cãi, nhưng sẽ tuyệt đối tuân theo một khi quyết định đã được đưa ra, như lời khuyên của tỷ phú Jeff Bezos viết trong cuốn sách “The Amazon Way”. Mối quan hệ tích cực giữa cấp quản lý và nhân viên chính là nền tảng để tránh một môi trường làm việc độc hại không mong muốn.
Sự độc hại đến từ chính nhân viên
Mặc dù nhân viên là đối tượng dễ rời bỏ tổ chức nhất khi họ cảm thấy môi trường làm việc không phù hợp. Tuy nhiên, họ cũng vẫn là một trong những yếu tố hàng đầu gây ra sự độc hại trong môi trường làm việc nếu họ không cảm thấy mình được trân trọng, thường thể hiện qua sự bất mãn, tức giận, như trong việc thăng chức chẳng hạn.
Nếu trước đó, tổ chức và người quản lý không chỉ cho họ cách phản ứng tích cực với thất bại để thành công trong tương lai, nhân viên sẽ luôn dằn vặt với suy nghĩ mình bị đối xử không tốt và trở nên lầm lỳ, chán nản với công việc.
Hoặc giả dụ nhân viên phải làm những nhiệm vụ, vị trí không phù hợp với khả năng, không phục vụ đúng lợi ích của nhân viên, khiến họ phải đi ngược lại với những giá trị cá nhân của bản thân, thì các cấp quản lý cũng cần phải xem xét lại và tạo sự thay đổi cho phù hợp – hoặc sẽ đối mặt với thêm một nhân sự “độc hại” trước khi họ quyết định ra đi.
Điều tương tự cũng dễ diễn ra khi nhân viên phải đón nhận một sự thay đổi đột ngột nào đó mà họ chưa được chuẩn bị sẵn sàng về mặt tâm lý khiến họ không thể thích nghi được.
Sự tiêu cực của một nền văn hoá độc hại thấm vào tổ chức
Cái giá phải trả cho môi trường làm việc độc hại là vô cùng đắt đỏ. Trước hết, nó gây ra sự thất vọng tràn lan trong nhân viên ở mọi bậc, vì nay mỗi người sẽ có một quan điểm làm việc khác nhau, dẫn đến sự bất đồng và thiếu nhất quán trong tổ chức.
Độ hài lòng với công việc của nhân viên xuống thấp khiến việc thực hiện cả những nhiệm vụ đơn giản nhất cũng trở nên khó khăn, chậm chạp, biểu hiện trực tiếp ra thái độ và cách thức của nhân viên khi chăm sóc khách hàng.
Sự thất vọng dần dà dẫn đến sự sợ hãi, khi mà nhân viên nào cũng chấp nhận cúi đầu làm lơ và tránh càng xa những “điểm nóng” càng tốt. Họ sẽ chỉ có đủ động lực để làm đủ phần công việc cho qua ngày do toàn bộ năng lượng đã bị tiêu hao cho việc lo lắng, sợ bị chú ý, soi mói.
Chẳng ai còn đủ tự tin giao dịch với khách hàng, hoặc thực hiện hoá chiến lược của công ty vì sự phát triển, còn doanh nghiệp nói chung thì mất đi cơ hội của mình bởi sự trì trệ từ mỗi cá nhân.
Và cuối cùng, thất bại về mặt tài chính là điều không thể tránh khỏi đối với các công ty có nền văn hoá độc hại. Lợi nhuận suy giảm nặng nề do nhân viên không tới văn phòng, làm việc với năng suất thấp, doanh số không đảm bảo, mất cơ hội, thậm chí là chỉ bởi lực lượng lao động thiếu nhiệt tình với công việc.
Tổ chức sẽ cần nhiều nguồn lực hơn để duy trì hoạt động, trong khi đối thủ cạnh tranh, với nền văn hoá doanh nghiệp tích cực, nhanh chóng chiếm thế thượng phong.
Trong các môn thể thao tập thể, đội chiến thắng thường có đội hình tốt hơn, các thành viên hỗ trợ nhau, huấn luyện viên dẫn dắt, chỉ bảo.
Điều này cũng hoàn toàn đúng trong hoạt động kinh doanh. Một đội nhóm tốt không những phải đảm bảo tất cả những nhân tố cần thiết mà còn phải tránh được 5 thất bại kinh điển sau đây:
Thất bại trong xây dựng tính tương thích trong nhóm
Sự tương thích thường không được chú ý đến khi xây dựng một nhóm. Đa số mọi người có xu hướng ghép những người có kỹ năng và kinh nghiệm tốt vào với nhau và hy vọng họ tạo ra kết quả tốt hơn. Tuy nhiên, sự phù hợp giữa con người với con người, sự ăn ý và động lực mới là đòn bẩy đích thực. Để xây được sự tương thích trong đội nhóm, người lãnh đạo nên sử dụng các công cụ đánh giá để hiểu về tính cách, bản chất hành vi và khuynh hướng làm việc của từng cá nhân.
Thất bại trong xác lập mục tiêu
Khi chưa xác lập mục tiêu rõ ràng, nhóm sẽ không có hoạt động cụ thể để thực hiện. Khi trong tay bạn là một nhóm những người có quan điểm khác nhau, họ có xu hướng thảo luận lan man. Việc lập mục tiêu giúp các cá nhân tập trung vào các nhiệm vụ cụ thể nhờ đó mang lại hiệu quả làm việc. Hãy chắc rằng các mục tiêu của nhóm được truyền đạt rõ ràng đến mọi thành viên và mọi người biết được kết quả cần đạt được.
Thất bại trong quy trình ra quyết định
Công việc của người lãnh đạo là tập trung, khích lệ và đưa ra những quyết định cứng rắn khi cả nhóm không thể thống nhất với nhau. Hãy lập một quy trình tiêu chuẩn giúp đưa ra quyết định khách quan. Để cả nhóm biết khi họ có quyền đưa ra quyết định, và nếu nhóm không đưa ra được một quyết định đồng thuận, người lãnh đạo cần tham gia vào quá trình đó. Nếu không đạt được quyết định, người lãnh đạo phải có khả năng tự quyết định.
Thất bại trong xác lập kỳ vọng
Từ đầu, người lãnh đạo cần đặt ra chính xác những kỳ vọng ở cả nhóm cũng như đối với từng thành viên. Ví dụ, bạn nói với cả nhóm rằng bạn khuyến khích sự hợp tác và mạo hiểm thông minh. Khi nhóm nghe thấy điều này, họ biết rằng mình được kỳ vọng làm việc cùng nhau, được mạo hiểm và thử nghiệm những phương án khác nhau để đạt kết quả tốt hơn.
Thất bại trong việc nắm bắt thông tin
Việc tạo nên một môi trường trong đó các thành viên được góp tiếng nói một cách thoải mái và trung thực rất quan trọng. Thông tin trong đội nhóm cần phải được thông suốt và tôn trọng, như vậy nhóm mới có thể đối thoại trực tiếp với ít bất đồng nhất.
Sếp cần làm gì để thúc đẩy nhân viên “xác sống” làm việc nhiệt huyết?
Zombie công sở làm thất thoát hiệu suất làm việc
Theo khảo sát của Anphabe, trên 26.000 người làm việc tại Việt Nam, chỉ có 13,8% nhân viên thật sự gắn kết với công ty, 46,9% nhân viên gắn kết, 36,8% thờ ơ và 2,5% rất không gắn kết. Đáng chú ý, trong số 39,3 % nhân sự thờ ơ với công ty thì có tới 67% vẫn ở lại. Họ là những người đi làm, nhưng không nỗ lực cho công việc. Họ không gắn bó với công ty, nhưng lại không có ý định nghỉ việc. Từ đó, những zombie này lan truyền những ảnh hưởng tiêu cực và “hạ gục” những nhân viên khác bằng thái độ và hành vi tiêu cực.
Vẫn theo Anphabe, trung bình cứ 4 nhân viên thì có 1 zombie công sở, chiếm tỷ lệ 25%. Tỷ lệ này gần với mức trung bình trên thế giới là 26% và gần cao bằng mức 32% của Thái Lan. Nhóm 25% zombie công sở này khiến doanh nghiệp thất thoát 11,7% hiệu suất làm việc. Nhân viên càng trẻ thì hội chứng zombie càng có xu hướng gia tăng. Cụ thể, tỷ lệ zombie ở Gen Y (nhóm nhân sự sinh năm 1994-1998) lên tới 30,9%.
Hội chứng zombie được ghi nhận ở nhiều ngành nghề. Trong đó, giáo dục – đào tạo là ngành có tỷ lệ zombie cao nhất, lên tới 50%. Ngành nghề có tỷ lệ zombie thấp nhất là nông – lâm – ngư nghiệp với 27%.
Đáng chú ý, tỷ lệ nhân viên zombie gia tăng theo thời gian. Mặc dù lượng nhân viên thờ ơ với công việc và công ty chỉ tăng nhẹ từ 35,2% năm 2015 lên 36,8% năm 2016, nhưng tỷ lệ nhân viên thờ ơ này mang xu hướng không nghỉ việc ngày càng tăng lên. Nếu năm 2015 tỷ lệ này là 12,6% thì năm 2016 tỷ lệ này tăng gấp đôi, lên 24,6.
Thực tế, có rất nhiều nhân viên đang làm việc kém hiệu quả. Nếu như số ngày nghỉ bệnh trung bình trong chỉ 4 ngày/năm thì trung bình số ngày các nhân viên zombie này đi làm, nhưng không tập trung và không hiệu quả lên tới 57,5 ngày làm việc trong 1 năm.
“Zombie công sở là bài toán khó với tất cả các nhà quản lý cần tránh, nhưng cũng là thách thức tính nhân văn, ẩn chứa nhiều cơ hội tối đa hóa hiệu suất cho tổ chức”, bà Thanh Nguyễn, Giám đốc điều hành Anphabe nhận định.
Điều trị zombie công sở thế nào?
Để điều trị đặc hiệu nhóm zombie công sở, cần xét nghiệm và xác định phác đồ điều trị phù hợp. “Nếu nguyên nhân là vì công ty chưa tạo đủ điều kiện cho nhân viên, cần tìm hiểu sâu hơn nhu cầu của họ, từ đó ưu tiên cho những giải pháp nhanh chóng, hiệu quả cao. Trường hợp công ty đã hỗ trợ tốt mà nhân viên vẫn không hài lòng, cần nhìn nhận cách truyền thông để giúp họ hiểu đúng và đủ”, bà Đoàn Lê Minh Hà, Giám đốc nhân sự Kuehne + Nagel Việt Nam cho hay.
Bài toán zombie cần được giải bằng chính zombie. Nhân viên là người tự đưa ra cam kết cụ thể, sau đó thống nhất với nhân sự và quản lý. Bằng cách này, công ty hiểu nhân viên hơn và nhân viên cũng sẽ cố gắng hơn.
Động lực của nhân viên tuy rất đa dạng, nhưng vẫn có thể quy về một số giải pháp chung. Ví dụ, nhân viên trẻ mới vào cần được thử thách và ghi nhận, nhân viên lớn tuổi cần sự ổn định trong công việc, còn các nhân viên lập gia đình trong vòng 5 năm đầu sẽ có nhu cầu lương tiền cao hơn.
Nếu công ty đã uyển chuyển hỗ trợ, nhưng không thấy được sự thay đổi tích cực ở nhân viên, vì lợi ích chung của tổ chức sẽ buộc phải chia tay những zombie đã “hết thuốc chữa”. Tuy nhiên, chia tay sao cho phù hợp cũng không phải điều dễ dàng. Có nhiều cách để doanh nghiệp có thể nói lời chia tay với các zombie đã “hết thuốc chữa”. Anphabe đưa ra 4 phương án chủ đạo:
Thứ nhất, nhân sự có thể trao đổi thẳng thắn với nhân viên về quyết định chia tay và đề xuất một khoản “tình phí” phù hợp để nhân viên chủ động “chia tay trong hòa bình”.
Thứ hai, nhân sự có thể làm việc với các công ty tuyển dụng để “niêm yết” nhân viên trên và giúp tìm cho họ công việc khác phù hợp hơn.
Thứ ba, có thể áp dụng phương thức “thay đổi chiến tuyến”. Tức là chuyển nhân viên zombie sang một chiến tuyến mới – vị trí mới thử thách hơn, khó khăn hơn, nhưng không thay đổi thu nhập. Cách làm thêm việc mà không thêm lương này là một cách hiệu quả khiến zombie tự nghỉ việc. Trong trường hợp tích cực, biện pháp mạnh này có thể là giải pháp hữu hiệu để nhân viên lấy lại động lực làm việc.
Cuối cùng là giải pháp “bàn tay sắt”. Khi doanh nghiệp đã quyết định chia tay nhân viên zombie, nhưng gặp trở ngại (ví dụ hợp đồng không xác định thời hạn hoặc thời hạn còn khá lâu trong khi zombie không ngừng hủy hoại môi trường làm việc chung), nhân sự cần chuẩn bị đầy đủ bằng chứng để trao đổi thẳng thắn với nhân viên. Sử dụng đơn vị chuyên nghiệp thứ ba cũng là giải pháp giúp nhân sự bớt lao tâm, khổ tứ.
Trực giác có quan hệ mật thiết với trí thông minh cảm xúc
Hai nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ là Peter Salovey và John D.Mayer đã chỉ ra rằng trực giác là tiền đề để hình thành khả năng am hiểu bản thân của mỗi con người, một trong năm yếu tố tạo nên trí thông minh cảm xúc bên cạnh khả năng kiểm soát bản thân, động lực, sự cảm thông và các kỹ năng xã hội. Đi sâu hơn, trực giác và EI thực chất đều cùng liên quan tới khả năng tự nhận thức để xác định, đánh giá và điều tiết cảm xúc của chính mỗi người.
Năm 2011, Daniel Goleman, một nhà báo chuyên về khoa học nghiên cứu não bộ và hành vi con người, đồng thời cũng là người đã chỉ ra mô hình 6 phong cách lãnh đạo nổi tiếng, đã đưa ra một phân tích khẳng định trí thông minh cảm xúc chiếm từ 80-90% năng lực đặc trưng của những nhà lãnh đạo xuất sắc.
Trong đó có thể kể Steve Jobs, một người giải quyết 80% công việc của mình bằng trực giác. Ông đặc biệt thấu hiểu cảm xúc của khách hàng. Chính vì thế mà Steve Jobs đã đưa ra nhiều quyết định “lạ” dưới thời của mình như quyết tâm không sản xuất bút cảm ứng, bởi ông cho rằng khách hàng không dùng tới. Hoặc những thiết kế sản phẩm của ông đều rất “ngược” so với những Samsung, Nokia lúc bấy giờ bởi ông thấu cảm nhu cầu và cảm xúc của khách hàng khi sử dụng sản phẩm công nghệ cầm tay.
Trực giác và cả trí thông minh cảm xúc càng đặc biệt quan trọng đối với các nhà lãnh đạo trong quản lý và dẫn dắt sự thay đổi, thời điểm cần đặc biệt tạo được niềm tin và sự gắn kết trong đội ngũ.
Làm thế nào để tăng cường trực giác
Như đã nói ở trên, trực giác nằm trong vùng não vô thức. Chúng ta không thể nhận biết nó được nhưng có thể “tạo điều kiện” để não có thể sử dụng và phát huy hoạt động của trực giác. Ông Tuân cho rằng cách tốt nhất hiện nay để tăng cường trí thông minh cảm xúc, bao hàm cả khả năng tự nhận thức bản thân và trực giác, đó là qua thiền định (meditation).
Theo đó, trong cuộc sống hàng ngày, bộ não chúng ta luôn tiếp nhận, dù chủ động hay bị động, rất nhiều thông tin khác nhau, khiến nó luôn phải hoạt động (kể cả trong giấc ngủ), cũng như bị quấy rối, khó nhìn ra mọi lý lẽ.
Thiền có thể khống chế được việc não bị quấy rối như vậy, giúp con người ta tập trung vào suy nghĩ của mình và tránh để tâm trí rơi vào những suy nghĩ mang tính chất tiêu cực và dẫn đến những hành động cảm tính.
Phương pháp thiền phổ biến nhất hiện này là thiền chỉ, tức là chúng ta chỉ tập trung vào một sự vật, sự việc duy nhất như hơi thở, bóng đèn…, từ đó làm đầu óc bớt suy nghĩ mông lung mà nhìn được cơ chế vùng não cảm xúc bị kích thích và tác động đến suy nghĩ của mình, nhờ đó mà tư duy cũng sâu sát hơn những người không thiền.
Thiền định đã tồn tại suốt nhiều trăm năm qua nhưng lại luôn gắn liền với những yếu tố tâm linh, khiến nhiều người ái ngại khi áp dụng. Tuy nhiên, những năm gần đây, chính các nhà khoa học thần kinh đã bắt đầu nghiên cứu thiền định một cách có hệ thống, nhằm tìm ra cách thức dùng suy nghĩ để thay đổi cấu trúc bộ não, rồi sau đó, não bộ lại tác dụng ngược lại cách suy nghĩ của con người. Ví dụ như với một người chơi violin từ bé, các nhà khoa học nhận ra phần não bộ về nhạc cảm họ của rất phát triển, hơn người bình thường, và từ đó, họ cũng có những tư duy về âm nhạc rất sâu sắc và nhạy cảm.
Khi đầu óc được khơi thông qua việc thực hành thiền định, con người dễ nhìn được ra trực giác của mình, từ đó phát triển trí thông minh cảm xúc. Nghiên cứu của Trường Kinh doanh Daniels tại Đại học Denvers (Mỹ) chỉ ra rằng người lãnh đạo có EI càng cao lại càng thường tư duy bằng trực giác. Họ dễ hợp tác hơn, sẵn sàng lắng nghe người khác hơn chỉ nói và ra lệnh, khiến cho mọi nhân viên đều góp phần tạo nên giải pháp.
Trong khi đó, phân tích năm 2014 của Claudio Fernández-Aráoz, diễn giả quốc tế và chuyên gia toàn cầu về tài năng và lãnh đạo người Argentina, người được Tạp chí BusinessWeek (thuộc Bloomberg) xếp hạng là một trong những nhà tư vấn điều hành có ảnh hưởng nhất trên thế giới trên hơn 500 giám đốc điều hành cấp cao cho thấy các nhà lãnh đạo EQ cao có nhiều khả năng thành công hơn những giám đốc điều hành bình thường khác.
Cụ thể, khi những người được khảo sát thể hiện mình xuất sắc về kinh nghiệm và IQ nhưng có EI thấp, tỷ lệ thất bại của họ lên tới 25%. Tuy nhiên, những người có trí tuệ cảm xúc cao kết hợp với ít nhất một trong hai yếu tố khác (kinh nghiệm hoặc IQ) thì tỷ lệ chỉ thất bại chỉ ở mức 3%-4% trường hợp.
Nói cách khác, trí tuệ cảm xúc cao cùng với IQ cao hoặc kinh nghiệm dày dặn là một bảo chứng chắc chắn cho sự thành công. Còn nếu lãnh đạo chỉ thông minh hoặc có kinh nghiệm mà thiếu trí tuệ cảm xúc có nhiều khả năng họ sẽ thất bại trong làm việc nhóm.
Trước khi trở thành một nhà kinh doanh, một CEO lỗi lạc của Apple, Steve Jobs cũng đã bỏ ra khoảng thời gian 3 năm để đi thực hành thiện đình ở Nepal, Ấn Độ. Hiện nay ở nhiều tập đoàn đa quốc gia lớn, thiền định cũng được đưa vào như một khóa đào tạo lãnh đạo bắt buộc, nhằm giúp những chủ doanh nghiệp, lãnh đạo đội-nhóm có thể loại bỏ lo lắng, đa nghi, nhạy cảm, khơi thông được trực giác của mình và tăng EI.
Trong đó, có thể kể đến khoá học Search Inside Yourself của Google, hoặc khoá học thiền định mà Tập đoàn FPT đang áp dụng cho các nhân viên của mình...
Áp dụng trực giác trong phong cách lãnh đạo
Ông Tuân cho rằng hiện nay, rất nhiều lãnh đạo đề cao vai trò của dữ liệu, tức là trước mọi quyết định, họ đều dựa vào rất nhiều những bản báo cáo và những nghiên cứu để có được tư duy và trực giác tốt nhất. Điều này không sai, đặc biệt nếu lãnh đạo đó làm trong mảng các mảng liên quan đến vận hành (operation), quản lý chất lượng...
Tuy nhiên, đối với những lãnh đạo phụ trách về chiến lược, hay thị trường, đôi khi trực giác của một mình lãnh đạo là không đủ, mà họ cần tôn trọng trực giác của những người khác trong đội-nhóm và có phương pháp giảm xung đột giữa các trực giác, giữa các bộ não với những tư duy khác nhau, thông qua những phương pháp thảo luận mới. Chẳng hạn, lãnh đạo thay vì ngay đầu buổi họp nói ra ngay trực giác của mình, thì có thể bắt đầu bằng những câu hỏi gọi mở về sự thay đổi của hệ sinh thái kinh doanh, xu hướng của tương lai… để thăm dò xem có bao nhiêu người đang có cùng trực giác với mình, cũng như tăng cường sự ảnh hưởng trực giác của mình lên các thành viên khác.
Điều này cũng phản ánh sự lên ngôi của phong cách lãnh đạo định hướng, lãnh đạo dẫn dắt hiện nay. Tuy nhiên, trong những trường hợp gấp gáp, cần xử lý những vấn đề khẩn cấp, không có nhiều thời gian để bàn thảo và định hướng, người lãnh đạo vẫn có thể áp dụng phong cách độc đoán/độc tài để sớm có hành động. Tuy nhiên, những vấn đề liên quan đến hình thành chiến lược thường không nằm trong nhóm công việc gấp gáp như vậy.
Trực giác con người khó nói được khái niệm đúng, sai mà nó phụ thuộc vào kết quả mà quyết định bằng trực giác ấy đem lại. Cái quan trọng nhất của trực giác vẫn là quá trình tư duy, giữ cho suy nghĩ của nhà lãnh đạo không bị ảnh hưởng bởi cảm xúc, giúp bộ não trở nên mạnh mẽ hơn, thông suốt hơn.
Tìm hiểu thêm diễn đàn blog tổng hợp viết vui là chính với nhiều chủ đề hấp dẫn như chuyện hài hước, phong thuỷ, các mẫu thiệp đẹp,... xem tại: https://www.dongkhai.com/
- Tư vấn cách bố trí đặt bàn thờ gia tiên trong nhà hợp phong thủy nhất.
0 nhận xét:
Đăng nhận xét